Наставничество как метод обучения персонала

Как организовать эффективную систему наставничества

  • Шаг 1: Разработка положения

Обязательным условием организации системы наставничества, как вида обучения, выступает разработка положения. Нужно составить и подписать локальный документ, в котором будут сформированы задачи и определены основные цели данного процесса. Тут же прописывается алгоритм закрепления стажера за наставником и пр.

На основании четко проработанных критериев осуществляется процесс отбора наставников. Нужно будет произвести ряд действий, в виде оценки профессиональной компетенции, проведения личных бесед, чтобы найти специалистов, которые в действительности смогут выполнять поставленные перед ними задачи по обучению персонала.

  • Шаг 3: Закрепление работников за наставниками

https://www.youtube.com/watch{q}v=loHGuXljA54

Процедура должна производится на основании специализированного, четко проработанного плана-графика. Обязательно осуществляется процесс составления бланка отзыва о наставнике. Оформляется форма для оценки выполнения новичком индивидуального плана.

  • Шаг 4: Контроль работы наставника

Естественно, работа наставника должна контролироваться. Руководитель проверяет составленные документы, осуществляет дополнительную проверку знаний и умений нового работка, систематически посещает рабочее место, где взаимодействует наставник и новый сотрудник. На основании чего принимается решение о компетентности наставника.

  • Шаг 5: Вознаграждение наставников

Обязательно должна быть разработана система вознаграждения наставников. Иначе, специалисты просто не будут желать заниматься данным делом, а даже если будет выпущен приказ в принудительном порядке, то такой процесс наставничества вряд ли позволит получить нужные результаты. Поэтому, наставник обязательно должен получать определенное вознаграждение.

Наставничество как метод обучения персонала

Наставничество будет приносить желаемые преимущества быстрого и квалифицированного обучения исключительно в том случае, если будут правильно подобраны наставники, которые имеют достаточно существенный опыт, могут передать информацию и производить своеобразное обучение, являются коммуникабельными и авторитетными личностями.

Поэтому, для организации эффективной системы наставничества самое главное правильно проработать критерии выбора специалистов и правильно выбрать опытных работников, которые в действительности смогут организовать качественный процесс обучения.

Не менее важным аспектом считается повышение уровня квалификации таких сотрудников. Работодателю нужно систематически отправлять наставников на определенные конференции и семинары, которые посвящены именно тематике передачи опыта и умений новым работникам.

Ну, и конечно же, очень важным моментом наставничества выступает процесс мотивации самих наставников. Чтобы специалисты в действительности с полной самоотдачей погрузились в процесс наставничества, нужно придумать достаточно эффективную и интересную систему поощрений.

В настоящий момент во многих крупных компаниях данная система работает и позволяет получить отличные результаты адаптации и обучения новых сотрудников.

В последние десятилетия, как никогда остро, стоит проблема обеспечения организаций и предприятий молодыми специалистами. Термин «молодые специалисты» в профессиональной деятельности употребляется, как в узком, так и в широком смысле. В узком смысле — это юридическое понятие, согласно Трудовому кодексу РФ (ст.

70), «молодой специалист – это лицо, окончившее образовательное учреждение начального, среднего и высшего профессионального образования, имеющее государственную аккредитацию, и впервые поступающее на работу по полученной специальности в течение одного года со дня окончания образовательного учреждения» [1].

Наставничество как метод обучения персонала

К молодым специалистам в широком смысле относят молодежь с высшим и средним специальным образованием в возрасте до 30 лет. Причины изменения условий деятельности таких людей многообразны: поступление на работу в другую организацию, переход на другую должность или в другое подразделение, внедрение новых форм организации труда, его оплаты, конфликт и т.д.

Представляется, что эта группа   специалистов организации или предприятия   выделяется,  в первую очередь тем, что она находится в стадии профессионального и социального самоопределения,  обладает рядом специфических  характеристик, отличающих ее от других  категорий сотрудников. К тому же замечено,  что  многие из них зачастую обладают хорошей мобильностью, инновационными знаниями и профессиональной подготовкой, особенно в области новых технологий, владеют значительной компьютерной компетентностью, иностранными языками, в результате чего могут представлять для   организации большую ценность.

Плюсы метода

По сути, наставничество – довольно затратный метод обучения персонала. Дело в том, что наставники должны постоянно присутствовать на предприятии. В их обязанности входит разработка новых и эффективных методов обучения персонала. Но прежде чем стать опытным наставником, последний должен получить достойное образование, обучиться на различных курсах и получить дополнительные знания при стажировках. Самостоятельное «выращивание» наставника – процесс очень затратный.

Наставничество имеет следующие плюсы:

  • правильная постановка целей обучения. Новичок должен понимать, что он обучается не просто так, а для достижения конкретных целей. Его обучение играет важную роль для предприятия в целом. Он должен понимать, когда обучение закончится, он будет являться важным звеном в эффективной и прибыльной работе компании. Но нужно чётко определить сроки наставничества, нужно дать понять, что это не навсегда;
  • конкретизация конечного результата. Новичок должен понимать, что ожидает его после того, как он пройдёт обучение. В программу наставничества входит формирование правильного мышления у обучаемого. Наставники избегают частицы «не» в разговорах со своими учениками. Они используют фразы, носящие позитивный оттенок;
  • нужно установить количественный и качественный измеритель конечного результата. Например, «после обучения твоя зарплата повысится на … тысяч рублей»;
  • каждый обучающийся работник должен быть уверен в своих силах и способностях. Опытный наставник не самоутверждается за счёт новичка, не принижает его способности. Он умело выводит его на нужный уровень знаний, делясь опытом и теорией;
  • нужно правильно установить сроки обучения. Обучаемый и наставник должны чётко знать, в течение какого периода времени проходит обучение, и когда необходимо отчитаться за конечный результат и за промежуточный;
  • обратная связь обязательна. Ученик и наставник должны постоянно общаться. Эффективное обучение заключается не только в выдаче новых задач и проверке окончательного результата, но и в разъяснении ошибок;
  • правильная мотивация обучаемого. Конечная цель должна быть важна именно для работника.

В последнее время на рынке появились обучающие компании. Это юридические лица, работающие на коммерческой основе, «выращивающие» профессиональных наставников. В их задачи входит обучение людей, а также поиск новых эффективных методов наставничества и внедрения их на рынок труда.

Терминологический обзор

Несмотря на разный возраст и причины прихода в организацию, молодые и новые специалисты в большинстве своём проходят период адаптации: профессиональной, психологической, социальной, а для приезжих из южных или северных территорий, порой, и климатической. Специалисты по проблемам адаптации отмечают, что этот период у разных людей может длиться от одного месяца до трёх лет и, следовательно, осуществлять помощь в её прохождении необходимо дифференцированно, с учётом индивидуальных трудностей и особенностей людей.

В связи со сказанным, в последние годы, как показывает практика, снова актуализировалась проблема наставничества, а также ротации и необходимого обучения персонала на рабочем месте. Учитывая современные условия перемен, стремительного прогресса и постоянного совершенствования самых разных технологий, требующих новых компетенций, то, несомненно, это всё отражается на процессах профессиональной деятельности.

С каждым годом требования к специалистам усложняются или меняются в связи со складывающейся социально-экономической, технической и политической ситуацией в стране; меняются также сами работники   и их качества. Сегодня востребованы специалисты мобильные, гибкие, компетентные, но при этом, направленные на постоянное развитие, способные всё время учиться;

Наставничество как метод обучения персонала

коучинг (Coaching);  обучение  методом шедоуинга (JobShadowing);    методом секондмента (Secondment);  методом баддинга (Buddying); скаффолдинга,  как особого типа процесса инструктирования,    менторинга и др. В связи с тем, что сегодня в российских организациях контролируемая адаптация – это, как нам представляется, не столько новое направление, сколько новые цели и задачи, то, говоря о методах приспособления новых работников к новым условиям, ориентация организаций идет, как показывает практика, прежде всего, на зарубежные фирмы и их многолетний  опыт, что, на наш взгляд, не совсем и не всегда правильно.

Вместе с тем обилие таких терминов и технологий представляют для работников организаций и специалистов терминологическую неопределенность, в которой нам в этой статье и предстоит разобраться. Большинство из перечисленных выше (а их на самом деле гораздо больше, например, сторителлинг, метафорическая игра, Play-back театр, тьютеринг и др.

Предлагаем ознакомиться:  Образец доп соглашение об изменении наименовании ооо

) терминов перекликаются, не всегда дополняя друг друга, что вносит путаницу и рассчитаны они на определённую организационную специфику компаний. Автор предполагает, что для наших соотечественников такое множество псевдо инновационных методов не всегда целесообразно  использовать. Во-первых, потому что в нашей стране, как известно, свой богатый опыт наставничества, которое, особенно в 80-е годы прошлого столетия эффективно осуществлялось и, поэтому нет необходимости стремиться к новой терминологии, а стоит изучать российский  опыт и помогать молодым специалистам и самим наставникам  доступными для их понимания и восприятия методами обучения, адаптации и развития, заслужившими в прошлом хорошую репутацию,  и позволяющими достигать адаптационного эффекта сегодня.

Для того чтобы подтвердить сказанное, попробуем разобраться в сути перечисленных методов. По мнению специалистов, такие термины, как: шедоуинг, баддинг,  секондмент являются разновидностями наставничества и обучения на рабочем месте.

Шедоуинг

Так, шедоуинг (от англ. hadow) —  заключается в том, что обучаемый сотрудник следует «как тень» за более опытным работником и наблюдает за тем, как тот выполняет свои обязанности. При этом, сам   новый сотрудник, как правило, ничего не делает, не комментирует происходящее, не задает вопросы и вообще  практически не вмешивается в процесс.

Что собой представляет наставничество

Метод  обычно  на практике используется комплексно с другими  технологиями обучения для введения в курс дела нового работника, стажеров, а также подготовки («взращивания») тех, кто выдвинут на более высокую должность внутри компании, либо, переходит из одного отдела в другой со сменой специализации.

В то же время, как показывает практическая деятельность, в такой постановке вопроса, шедоуинг в российской практике адаптационного обучения не востребован, к тому же существует очень много видов деятельности, когда следование за мастером как тень (молча) не всегда допустимо, а если деятельность связана с какими-то коммерческими тайнами или эксклюзивными технологиями, то это дополняет сложности.

Из психологии известно также, что тому, кто работает под наблюдением не совсем психологически комфортно, что может приводить к сбою, упущениям и ошибкам, многим людям свойственно также с опаской относиться к  разного рода «слежке». Это может вызвать сомнения в лояльном отношении к сотруднику руководства организации и сильно демотивировать человека, что впоследствии навредит компании, особенно в том случае, если опытный сотрудник не собирался  уходить.

Следует также отметить, что визуальный канал у большинства обучающихся россиян (по данным НЛП)  превалирует, как ведущий, лишь у 35 процентов людей, а усвоение информации не выше 50 % (да и то, если рассказали и показали).   Замечено также, для того чтобы осваивать навыки и умения в ходе наблюдения нужно быть очень мотивированным,   и не отвлекаться на какие-либо внешние и внутренние посторонние факторы, что практически невозможно осуществить, кроме того многое также зависит от индивидуальности обучаемого, его интеллекта и особенностей восприятия информации.

Торговля

Менеджер по продажам – профессия распространённая. Базовые навыки общего менеджмента можно получить в учебном заведении средне специального или высшего профиля. Но как вести себя конкретно в торговле – этому в институтах не учат.

Поэтому здесь применяется метод наставничества. Более опытные менеджеры по продажам передают свои знания и умения практических продаж новичкам в сфере торговли. Многие опытные «продажники» разработали свои эффективные способы повышения продаж, работы с клиентами и другие практические навыки, которые помогут новичку, в дальнейшем, успешно развиваться и зарабатывать.

Баддинг

Следующий метод, способствующий быстрой адаптации, баддинг– (от англ. buddying, buddy – дружище,  приятель, товарищ, облегчение вливания в коллектив через приятельские отношения с коллегой) – работа в паре,  метод обучения, развития и поддержки персонала, основанный на равноправных, даже  порой дружественных отношениях.

Наставничество: как внедрить систему в компании

По этой причине баддинг иногда даже называют неформальным наставничеством. Со специалистом устанавливается обратная связь, как при оценке по системе «360 градусов», лишь с тем отличием, что в данном случае он ежедневно общается только с одним человеком, выступающим как бы в роли куратора [2]. Его отличает от традиционного наставничества  абсолютное равноправие участников, где нет  «старшего» и «младшего», «наставника» и «подопечного», «обучающего» и «обучающегося», что позволяет увидеть себя как бы со стороны.

Однако специалисты отмечают, что обеспечение обратной связи и возможность в любой момент обратиться за помощью наиболее эффективны лишь в первые недели работы в новой компании. Считается также, что такой метод наставничества полезен для обмена опытом и наработанными контактами,  он позволяет создать платформу, на которой будет происходить обмен идеями и мнениями,  обсуждаться карьерное развитие и даже личные проблемы.

Вместе с тем, анализируя данный вариант наставничества,   трудно представить, что новый специалист в новой организации сразу же заведёт себе друга или подругу, с которыми будет обмениваться не только своим небольшим опытом, но  и  личными проблемами. К тому же, многие люди не являются экстравертами, поэтому установление мгновенных контактов и переход на дружественные отношения для большинства молодых работников порой оказывается весьма серьёзной проблемой, да и не всякий опытный сотрудник может адекватно среагировать на желание подружиться.

Медицина

Прежде чем медиков допускают к работе, они должны накопить большой теоретический опыт. Но и без практики хороший врач не получится. Прежде чем выпускник медицинского ВУЗа станет квалифицированным врачом, он должен наработать практический и теоретический опыт. Поэтому без опытного наставника ему не обойтись!

Зачастую медучреждения лишаются молодых специалистов по причине недостатка у них опыта врачевания. То есть молодой врач не справляется со своими обязанностями, так как имеет лишь теоретические знания. Пациенты перестают к нему идти (а иногда и пишут жалобы в вышестоящий орган) по причине его неопытности. Поэтому ему нужен наставник.

Врачи постоянно повышают свою квалификацию, изучают современные методы и подходы к лечению людей. Но если опыта нет, то и развивать его не стоит. Поэтому метод наставничества так развит в медицинской сфере. Более опытный врач передает новичку свои методы лечения той или иной болезни. Конечно, некоторые знания у этого доктора могут быть устаревшими, но база всегда едина.

Более опытный коллега, который работает с молодым специалистом в качестве наставника, поможет ему сформировать клиническое мышление, сформирует стереотип врачебной деятельности, заложит первые навыки общения с пациентами и их родственниками. К сожалению, такие знания в ВУЗе не дают, их необходимо постигать самостоятельно.

Когда молодой врач, только что окончивший ВУЗ, приходит на работу, он теряется. Его начинают одолевать сомнения в правильности выбора профессии. Он может уставать от пациентов, их родственников, от своих коллег. Наставник ему просто необходим! Он поможет справиться с трудностями, которые возникают абсолютно у всех докторов в первое время работы.

Секондмент

Наставничество: как внедрить систему в компании

Метод секондмента (от англ. secondment — командирование) — термин, обозначающий вид ротации персонала как внутри организации, так и за ее пределами. Секондмент – это методика обучения сотрудников, которая заключается во временном переводе сотрудника на работу в другой отдел или даже в другую организацию для обучения работе на новом оборудовании или обретения им новых навыков [3].

Такая «командировка» может быть краткосрочной и длиться лишь неделю, а может затянуться на срок до года. Оплачивает работу сотрудника, как правило, его «родная» организация. В России такая практика не развита, она существует скорее в виде стажировок, которые не всегда приветствуются в разных организациях, а к внешнему секондменту российские работодатели пока не готовы.

В условиях несовершенства Трудового кодекса в части, которая затрагивает применение этого явления у нас, а именно, законодательство не позволяет документально оформить процесс секондмента. Кроме того, в ситуации жесткой конкуренции, компания, предоставляющая сотрудника для стажировки,  может распрощаться со своими коммерческими тайнами,   существует  также  возможность переманивания  ценного, талантливого сотрудника.

Собственно говоря, стажировка (в русском значении) – это нужная и полезная форма получения опыта, закреплённая в Трудовом кодексе как «стажировка на рабочем месте» и закреплённая в разделе норм охраны труда. Стажировка обычно проводится с различными целями:

  • освоение новых, в том числе и смежных технологий;
  • приобретение нового опыта или новых умений и навыков, приобретение новых знаний;
  • разработка новых или проработка действующих бизнес-процессов;
  • развитие профессиональных и менеджерских компетенций;
  • улучшение взаимодействия между подразделениями;
  • участие в разработке новых продуктов и т. д.
Предлагаем ознакомиться:  Методы досудебного урегулирования индивидуальных трудовых споров

Сказанное свидетельствует, что стажировка может применяться не только для развития сотрудников, но и для повышения эффективности работы компании в целом или отдельного подразделения, разработки новаций, ревизии и реорганизации бизнес-процессов.   Вместе с тем, в последнее время   у стажировки появился второй смысл —  прохождение испытательного срока.

В условиях краткосрочного найма это позволяет некоторым работодателям (например, в рекламном бизнесе) использовать, так называемый, «чёрный наём», то есть заставить нового работника выполнить то или иное задание, а затем «придравшись» к чему-нибудь отказать в дальнейшем сотрудничестве, также поступить со вторым и третьим претендентом.

Образование

В последнее время абитуриенты стали чаще выбирать в качестве будущей профессии специальности дошкольного и школьного образования. Приток молодых специалистов в школы и учреждения дошкольного образования резко увеличился. Но молодые специалисты не знают практической стороны вопроса. Они умеют общаться с детьми и их родителями только по учебникам. Практика у них страдает.

Поэтому наставничество стало развиваться и в этой сфере. Более опытные специалисты передают молодым учителям и воспитателям свой опыт работы с детьми и родителями. С помощью наставников молодые специалисты осваивают передовые методы обучения детей, раскрываются как специалисты со своим подходом к обучению и воспитанию детей.

Наставничество: как внедрить систему в компании

Метод наставничества довольно эффективен! Дело в том, что образование, так же как и медицина, — сферы, связанные с людьми. Подходить к работе нужно очень ответственно, так как любая ошибка может стоить человеку жизни, или он получит психологическую травму. Поэтому в поле деятельности наставника входит контроль над работой подопечного.

Скаффолдинг

К методике инструктирования сотрудников, встречающихся с затруднениями в работе или в обучении, относят  также  скаффолдинг — это стратегия обучения  или, как считают Р. Жао и М. Орей [4], это особый тип процесса инструктирования, который имеет место в ситуациях взаимодействия преподавателя (наставника) и  обучаемого по решению  проблем или задач.

Авторы выводят два основных правила: помогать  новичку в выполнении заданий, с которыми он пока не может справиться; а также позволять  обучаемому выполнять такой объем или такое количество заданий, с которыми он уже может справиться самостоятельно. Считается, что основным показателем скаффолдинга является «угасающая помощь» со стороны преподавателя (наставника), т.е.

уменьшение степени интенсивности оказания помощи до момента, когда  обучаемый становится совершенно самостоятельным и автономным, а к завершению  обучения значительно уменьшается или вообще отсутствует [5]. Обычно приемами скаффолдинга являются такие, как активация уже имеющихся знаний, подсказки  обучаемым, какую стратегию выполнения задания лучше выбрать, использование тактики «размышление вслух», проговаривание или озвучивание процесса размышления над заданием после его выполнения, вопросы, совместная работа, моделирование, методы снижения напряжения, практическая помощь  и  пр.

В то же время практика свидетельствует, что стратегия скаффолдинга более целесообразна в системе вузовского  обучения, особенно магистрантов и аспирантов, а в системе адаптации, как правило, сложна для применения из-за недостаточной компетентности как молодых специалистов, так иногда и самих наставников.

Организация наставничества

Руководители предприятий подходят к выбору наставника крайне тщательно. Доверить обучение нового персонала можно только человеку, который сам имеет достаточный опыт в своей сфере. Поэтому наставник должен отвечать определенным требованиям:

  • высокий уровень квалификации в своей области;
  • высокий уровень компетенции;
  • умение общаться с сотрудниками;
  • необходимый уровень коммуникабельности;
  • наличие трудового стажа. Рекомендуется иметь практический трудовой стаж не менее 1 года, но на практике же руководители обращают внимание на наставников, имеющих более длительный трудовой стаж;
  • наличие не только трудового стажа, но и реального практического стажа не менее 3 лет;
  • согласие человека стать наставником.

Стать наставником просто так довольно сложно! Поэтому на некоторых предприятия работает внутренняя школа, которая обучает тех сотрудников, которые выразили своё желание стать наставниками. Некоторые предприятия привлекают сторонние организации для обучения будущих учителей. После того как будет определён круг лиц, желающих стать наставниками, руководители проводят тщательный отбор.

На основании приказа за конкретным человеком закрепляется один или несколько стажёров. В приказе указывается сумма денежного вознаграждения, которое будет выплачивать инструктору после того, как новичок будет зачислен в штат предприятия. Будущий наставник сам должен изъявить желание стать учителем для новичков.

Коучинг

Коучинг –  для российской практики явление уже не новое,  но, по сравнению с Европой и Америкой,   используется не так активно. Само слово коучинг (coaching) английского происхождения и переводится как тренировка, репетиторство, подготовка и первоначально использовалось, в основном, в спортивном лексиконе,  поэтому термин коуч (coach) в своем первоначальном значении  переводился, как тренер или наставник.

Один из подходов к коучу, который нас интересует, основан на мысли о том, что  существует целый ряд различий между коучем и наставником,  с точки зрения методического содержания их деятельности, что  для нашего анализа важно, так как на практике зачастую этот термин используется именно, как наставничество.

В рамках данного подхода особый интерес представляет работа  Д. Клаттербека, в связи с тем, что автор дистанцирует коуча и наставника, а так же коуча и психологического консультанта [6]. По его мнению, взаимоотношения коучинга с персоналом, как правило, более кратковременные, их целью  является работа над конкретной  задачей по совершенствованию тех или иных навыков или личностных характеристик   работников, например, навыков клиентского сервиса, проведения презентаций, навыков ведения совещаний или переговоров.

В работе французского социолога Ж. Амадо также демонстрируется специфика коуча, весьма далёкая от наставничества, а именно: рассматривается роль коуча, как  атрибута статусной принадлежности, то есть он считает, что приглашение коуча для личных или групповых консультаций является признаком некоторой «избранности» и определенного уровня материального достатка.

Выбор специалиста

Если руководство принимает решение об обучении своих сотрудников методом наставничества, то к выбору учителя нужно подойти ответственно. Необходимо учитывать не только его «педагогические» способности, но также деловые и личные качества. Нельзя заставлять какого-либо сотрудника быть инструктором для молодых работников, тем более бесплатно. Если человек соглашается быть наставником, его труд должен быть оплачен, а согласие выражено в письменном виде.

Не стоит забывать, что кандидат в наставники также должен иметь определённые психологические задатки:

  • быть уравновешенным;
  • стрессоустойчивым;
  • иметь определённую выдержку;
  • уметь внедрять новые методы обучения;
  • уметь делать логические выводы и правильно оценивать результаты своего ученика.

Если инструктор относится к своим обязанностям «спустя рукава», его могут снять с этой должности. Это также делается в форме приказа по предприятию. Издаёт его руководитель. Бывший наставник лишается доплаты за обучение и больше не может делиться своим опытом. Только в неформальной обстановке.

Менторинг

Ещё один термин из современных научных методов наставничества – это менторинг. Ментор (от лат. mentos – намерение, цель, дух, mon-i-tor – тот, кто наставляет) – руководитель, учитель, наставник, воспитатель, неотступный надзиратель [7]. Этимология слова ментор относится к греческой мифологии. В поэме Гомера Одиссей попросил своего друга Ментора охранять и поддерживать его сына и владения, пока он не вернется из странствий.

Богиня мудрости Афина неоднократно говорила устами Ментора, и потому другие считали его вместилищем бесконечной мудрости. Концепция делового менторинга (наставничества) существовала десятилетия, но статус актуальной тенденции менторинг получил только в последние 8-9 лет. Многие инновационные компании  начали обнаруживать, какие мощные выгоды наставничество может принести их бизнесу: увеличение продуктивности, конкурентоспособность, улучшение деловых партнёрских отношений, и конечно же,   успешное удерживание персонала.

Отличительной чертой подхода mentoring является то, что менти (сотрудник) не находится в прямом подчинении у своего ментора, т. е. ментор не является руководителем сотрудника-менти. Д. Клаттербак в своей работе выделил две модели наставничества (mentoringa): североамериканская модель и европейская модель [8].

Североамериканская концепция наставничества

Североамериканская концепция наставничества подразумевает помощь человека, старшего по возрасту или более профессионального молодому специалисту (протеже). В рамках данной концепции наставником может являться прямой руководитель: происходит одностороннее обучение молодого специалиста — он учится у своего наставника, перенимает его опыт, следует его советам и наставлениям.

Европейская концепция наставничества

Европейское понимание наставничества, наоборот, предполагает, что наставник обладает скорее большим опытом в том или ином вопросе, чем большим влиянием. Эта модель подразумевает «забывание» любых значимых различий, чтобы обе стороны могли вести себя на равных и отношения были построены на доверии. В данной модели обучаемый называется не протеже, а ученик (mentee).

Предлагаем ознакомиться:  Можно ли сдать на права без обучения

Отношения предполагают двустороннее обучение: наставник и ученик учатся друг у друга, и их отношения являются взаимовыгодными. Задача наставника в этой модели — консультировать обучаемого, применяя коучинг и фасилитацию (от англ. facilitator — посредник, производного от англ. глагола «tofacilitate» — помогать, от лат.

Анализ термина «ментор», таким образом, показывает, что данный метод из числа вышеописанных, в наибольшей степени, имеет отношение к наставничеству, но также отличается спецификой. «Менторство» — это отношения между человеком, не имеющим опыта в какой-либо деятельности и профессионалом в данном  виде работы.

Сегодня же идея менторинга — это альянс специалистов, созданный, чтобы помочь развитию участников программы или проекта; помочь в создании нового бизнеса. Если посмотреть, как данный термин применяется в образовании, то менторство понимается как личностные долговременные взаимоотношения между опытным наставником и студентом-новичком, которые позволяют последнему развиваться профессионально, академически или личностно [10].

Итоги

Наставником для новых работников может стать любой опытный и знающий сотрудник. У него должно быть соответствующее образование, успешный опыт работы и специальные курсы за плечами.

Стать инструктором можно лишь на добровольной основе, за дополнительную плату. Принуждать к этому руководство не имеет права. Назначается человек на должность посредством приказа. Можно взять работника из своей фирмы, а можно привлечь из сторонней организации.

Исключить из должности наставника можно по следующим причинам:

  • он утратил интерес к своей деятельности;
  • более половины обучающихся не прошли окончательную аттестацию, не показали полученные навыки. То есть их обучение было бесполезным для компании в целом;
  • на инструктора постоянно поступают жалобы руководству от его учеников.

Наставничество: как внедрить систему в компании

Цель наставничества – это воспитание и обучение новых специалистов, которые станут полезны не только структурному подразделению, но и всему предприятию в целом.

Заключение

Таким образом, проведённый терминологический анализ показывает, что нет необходимости заменять адаптированные к российской ментальности и проверенные практикой методы зарубежными терминами, применяемыми в другой профессиональной практике. Вместе с тем, это не означает, что организаторам работы с персоналом и специалистам по обучению и развитию не следует изучать зарубежную и отечественную архитектуру  новых трендов и инновационных процессов. Однако, на наш взгляд, теоретикам, прежде всего, и практикам следует «фильтровать» каждый новый зарубежный термин.

Центральная модель наставничества

«Расскажи»

Данный этап формирует определенное теоретическое ознакомление нового сотрудника с различными аспектами работы на предприятии. При этом, описываются все важные моменты, рассказывается и показывается где именно будет работать новый сотрудник. В процессе такого общения сотрудник имеет возможность задать дополнительные вопросы.

Наставник в процессе общения выясняет уровень знаний специалиста, и осуществляет составление плана работы с учетом определенных знаний и отсутствия знаний в четко определенной области деятельности. Идет определенное взаимодействие специалиста, который работает на предприятии не первый год и знает всю «подноготную» и новичка, который должен выяснить за четко определенное время все важные моменты своей будущей работы.

На самом деле, именно данный аспект позволяет получить новичку нужные знания, задать те вопросы, которые в действительности имеют важное значение и не бояться, что наличие многочисленных вопросов станет основой признания его некомпетентности. По сути, руководитель таким вариантом наставничества позволяет сотруднику получить максимальное количество неограниченных перспектив в процессе ознакомления с рабочим местом и будущими обязанностями. По окончании процесса обучения сотрудник сможет выполнять возложенные на него задачи без лишних сложностей и проблем.

«Покажи»

Данный вариант наставничества предполагает, что сотрудник демонстрирует новому работнику определенные умения и навыки, подробно рассказывает и сразу же показывает, что и как нужно делать. По сути, формируется полное пояснение алгоритма выполнения поручений и поставленных задач с учетом определенных особенностей профессии.

Наставничество: как внедрить систему в компании

На данном этапе новичок может задать определенные вопросы уточняющего характера, что исключит многочисленные возможные ошибки в дальнейшем. Структура обучения практического характера всегда являлась одной из самых эффективных. Тут же наставник расскажет о том, какие могут случаться нестандартные ситуации, и куда и к кому нужно будет обратиться при возникновении таких ситуаций.

«Сделай»

Это самый активный этап для нового сотрудника. По сути, речь идет о том, что выполнение поставленных задач будет выполнять не наставник, а работник, но под контролем наставника. Процесс предполагает постановку задачи в соответствии с квалификацией специалиста. После чего, работник начинает выполнять весь алгоритм действий, наставник контролирует все процессы, чтобы исключить формирование негативных последствий.

Именно такая модель считается самой распространенной. Наставник дает не только теоретические знания, которые касаются четко определенного рабочего процесса, он раскрывает основную суть нюансов выполнения в практическом формате. Новый сотрудник видит все этапы, осознает их важность, значимость и очередность, после чего приступает к выполнению поставленных перед ними задач.

Основные критерии наставника

Безусловно, наставником может стать не каждый человек. В тоже время, если в компании принято решение об использовании такой модели обучения персонала, нужно грамотно осуществить выбор специалистов, которые смогли бы выполнять поставленные перед ними задачи. Очень важно, чтобы выбор осуществлялся на основании четко проработанных критериев.

Самый важный критерий выбора наставника – наличие опыта и знаний. Как вы понимаете, если наставничеством будет заниматься человек, который не имеет опыта, умений и глубоких познаний вопроса, то и результат такой деятельности вряд ли сможет вас удовлетворить. Ведь основная задача наставника – осуществить все необходимые действия, чтобы в дальнейшем работник мог рационально, грамотно и правильно выполнять поставленные перед ним задачи.

Непременно скажем о том, что лучше всего выбрать того специалиста, который в компании работает достаточно давно, и в течение всей своей профессиональной деятельности показывал только лучшие результаты. Так, вы будете уверенными в том, что процесс обучения в действительности даст нужные вам результаты.

Как вы сами понимаете, при выборе специалиста нужно также ориентироваться на его коммуникабельность, умения передавать знания другим работникам. В принципе, очень важно грамотно оценить все особенности работы специалиста, и просмотреть, насколько он грамотно и правильно обучал до этого новый персонал.

По сути, есть такие работники, которые прекрасно выполняют свои профессиональные обязанности, но не могут передать знания другим. Все дело в том, что быть учителем не так-то и просто, как кажется изначально. Поэтому, выбирая специалиста, который сможет осуществлять процесс обучения, нужно ориентироваться на его умения передать знания, которые он имеет и уже получил в результате своей профессиональной деятельности.

Руководитель должен понимать, что если человек не обладает нужным уровнем коммуникабельности, то его ученики не смогут освоить все необходимые данные профессии. Более того, нередко бывает так, что неправильный выбор наставника становится причиной увольнения новых сотрудников, которые не могут понять, что от них хотят и как выполнять те или же иные поставленные перед ними задачи. Соответственно, данный фактор должен быть рассмотрен как можно более тщательно и детально.

Личное желание

Нужно также понимать, что если человек не желает, по каким-то причинам быть наставником, то не следует его заставлять выполнять данные действия. Все дело в том, что отсутствие желания провоцирует негативное отношение к возложенным на него обязанностям. Человек не может полноценно погрузиться в процесс наставничества, что не позволяет адекватно и грамотно передать свои умения и знания новому специалисту.

Влиятельность

Наставник должен обладать определенной способностью влиять на участников процесса обучения. То есть, нужно выбирать сотрудника, который пользуется значительным авторитетом на работе, среди своих коллег и подчиненных. Такое положение провоцирует доверие и уважение со стороны новых сотрудников, а значит, они будут более внимательными к рекомендациям, советам и секретам, которыми с ними поделится опытный специалист.

https://www.youtube.com/watch{q}v=QZrvyTY11zQ

Естественно, в процессе обучения очень важно грамотно и правильно организовать все действия таким образом, чтобы человеку было все понятно. Именно по этой причине наставник должен быть крайне организованным. Он должен проанализировать ситуацию, задать работнику нужные вопросы, на основании чего составить план своего взаимодействия с ним.

Ссылка на основную публикацию
Adblock detector